システム構築のための調整力向上講座（第21回）メンバーを育てるロードマップと報連相のポイント

　プロジェクトにおけるコミュニケーションの重要性は、あらためて強調するまでもないのですが、注意すべきは「誰のためのコミュニケーションか」です。「報連相」、つまり「報告」「連絡」「相談」は仕事における血液だといわれるぐらい、重要視されています。しかし実際には、この報連相は「上司のため」「リーダーのため」となっている場合が多いのです。

　現場リーダーは、プロジェクトの状況を常に把握し、早期にリスクを発見して対処し、プロジェクトを軌道に乗せておかなければなりません。そのためにメンバーからの情報が必要不可欠なのは間違いありません。とはいえ、リーダーが状況を把握するための情報を用意するために、メンバーの作業が遅れてしまっては本末転倒です。

　失敗するプロジェクトでは「管理のための管理」がはびこっている状況をよく見かけます。例えば、以下のようなことです。

●リーダーが上司に報告するための資料をメンバーが作っている
●週1 回の進捗会議の資料を作るために、メンバーが半日を費やしている
●リーダーの状況把握のために、思い付いたようにメンバーが呼び出される

 

　特に、現場リーダーになって間もない頃には、自分が知らない状況があると不安になります。知らないことがあると「何で報告しなかったんだ」とメンバーを責めてしまいます。すると、メンバーは「取りあえず報告しておこう」と何でも報告するようになります。結果、情報が多過ぎてリーダーが処理し切れなくなるのです。

　この状況がさらに進むと、メンバーは「報告さえしておけばいい」と考えるようになります。いつの間にか思考停止に陥り、プロジェクトの進行よりも、報告を優先するようになってしまうのです。

　プロジェクトの状況を把握するためには、報連相は欠かせません。進捗が遅れたり、品質に問題が起こったりすれば、リアルタイムに報告してもらう必要があります。しかし、必要以上、もしくはムダな報連相は、コストでしかないのです。ましてや、報連相そのものが目的化し、プロジェクトの妨げになってしまったら何のための報連相か分かりません。

　メンバーに負担をかけず、プロジェクトの状況を把握するには、以下の点について「報連相」の基準を明確にしておきます。

●事前報告が必要な問題はどのようなものか（予算、コスト、リソース配分など）
●どんなレベルであれば事後報告でよいか
●どんな変化があれば報告しなければいけないか
●現場優先で判断してよいのはどのようなケースか

 

　基準を明確にすれば、リーダーは細かい情報にとらわれず、必要な情報を入手できるようになります。そして、それ以外の仕事をメンバーに任せ、信頼していることを暗に伝えられます。

　大切なのは、メンバーの判断を最大化することです。これにより、現場リーダーは「プロジェクトを軌道に乗せておくには何をすべきか」を考えることに時間を使えます。そのためには、メンバーが自ら考え、判断する訓練を積まなければなりません。

　時には、メンバーが判断を間違えるかもしれません。その場合は、リーダーがフィードバックすればいいのです。判断力を磨くには、経験を積むしかありません。そうしていく中で、次世代のリーダーが育っていきます。